Pour cette nouvelle interview, nous avons souhaité donner la parole à Jean-Michel Constant, ancien directeur général du SCUF Omnisports, où il a accompagné pendant plus de 17 ans la structuration d’un club en forte croissance.
L’objectif : comprendre comment l’engagement bénévole évolue, comment mieux organiser la transmission, et comment aider les dirigeants à ne plus tout porter seuls.
Après plus de 17 ans au SCUF, qu’est-ce qui a le plus changé dans l’engagement bénévole ?
J’ai effectivement été directeur général salarié du SCUF Omnisports, qui compte 12 sections sportives, pendant 17 ans. Mais je connaissais le club depuis bien plus longtemps, puisque je l’avais intégré comme jeune joueur de rugby à 16 ou 17 ans, à la toute fin des années 70.
Une fois la tenue sportive remisée, je suis devenu père et j’ai accompagné mes deux fils à la pratique du rugby. Il n’a pas fallu longtemps pour que je devienne éducateur bénévole à l’école de rugby et sur le pôle jeunes.
J’ai donc aussi été un “bénévole de base”, et j’en suis fier. C’est même devenu un projet familial puisque ma femme est devenue directrice de l’école de rugby.
Pour revenir à la question posée : l’engagement bénévole a-t-il changé ? De mon point de vue, oui et non.
Non, d’abord, parce qu’il y a toujours des femmes et des hommes prêts à s’engager, à donner de leur temps et à devenir acteurs d’une aventure sportive, à partir du moment où ils y prennent du plaisir, qu’ils se sentent utiles et considérés, chacun à son niveau.
Oui, ensuite, pour plusieurs raisons.
D’abord parce que l’écosystème global du sport amateur a très fortement évolué depuis quelques années. On demande beaucoup, et de plus en plus, aux clubs sportifs.
Ils ne doivent plus seulement être des animateurs d’une pratique sportive pour les jeunes et les moins jeunes. Les institutions, au sens large, leur assignent aussi des objectifs sociaux et sociétaux : santé, intégration, éducation, etc.
Ce n’est pas une mauvaise chose, mais cela implique une démultiplication des savoir-faire et des compétences, qui demande un investissement temps toujours plus important.
C’est un paradoxe, car parallèlement, on constate que l’engagement bénévole est de moins en moins naturel. Il faut convaincre les bénévoles de s’engager, faire de la pédagogie, donner du sens et de la reconnaissance à l’engagement.
Pour les embarquer dans le projet, il faut les informer, convaincre, animer, organiser, échanger et fidéliser.
Cela devient une fonction à part entière des dirigeants de clubs. C’est chronophage parce que l’on est dans l’humain, mais cela devient indispensable, comme il est indispensable d’avoir un président pour représenter le club, un secrétaire général pour gérer le quotidien logistique et un trésorier pour les finances.
On entend souvent que les clubs manquent de bénévoles. De ton point de vue, est-ce vraiment une crise de l’engagement, ou plutôt une difficulté à organiser cet engagement ?
Je ne sais pas si mon expérience est universelle, mais dans le contexte parisien et urbain dans lequel j’ai évolué, j’ai constaté que de moins en moins d’adhérents, ou de parents de jeunes adhérents, avaient conscience de comment fonctionne une association sportive.
Ils avaient parfois tendance à considérer le paiement de la cotisation comme l’achat d’une prestation de service, et à s’envisager davantage comme des clients que comme des adhérents.
Le club sportif n’est pas une garderie ou un centre de loisirs.
Basiquement, il est nécessaire de lutter contre ce phénomène par de la pédagogie bienveillante. Nous avions par exemple pris le temps d’organiser une réunion de rentrée, catégorie par catégorie, pour expliquer comment allait se passer la saison, quels étaient les projets, comment fonctionnait l’association, et comment chacun pouvait aider au projet collectif.
Nous avions appuyé notre propos par une présentation PowerPoint dédiée.
Une fois ce préalable énoncé, comme je le disais précédemment, je suis convaincu qu’il y a toujours des personnes prêtes à s’engager. Il faut cependant y consacrer plus de temps qu’auparavant pour que chacun trouve sa place dans le dispositif bénévole, en fonction de son temps disponible, de son savoir-faire et de ses envies.
Dans le contexte actuel, beaucoup de personnes hésitent à s’engager par peur de se faire happer, de devenir prisonnières de leur engagement.
Il faut réfléchir aux moyens d’intégrer les volontaires en fonction de leur temps disponible, et parier sur le fait qu’ils s’y épanouiront et y consacreront, peut-être, de plus en plus de temps.
C’est une réflexion et une organisation sur le long terme, indispensables à mettre en place.
Pour y arriver, concrètement, il est nécessaire de réfléchir en amont et de rédiger le projet du club : sa mission, ses ambitions, ses projets pour y arriver. Il faut ensuite définir les besoins nécessaires pour y parvenir.
Il faut également rédiger le plus possible les fiches de mission, pour rendre les besoins concrets et en faire des éléments d’échange avec les éventuels candidats.
“Je veux bien aider, mais à quoi ?”
“Combien de temps cela va me prendre ?”
Ce sont des questions fréquentes lorsque l’on a réussi à susciter l’intérêt.
La rédaction des différentes missions et événements nécessaires à la réalisation du projet club est un investissement préalable important, mais indispensable à la définition des besoins bénévoles sur le long terme.
Cela ne se fait pas par un claquement de doigts.
Pourquoi certains clubs ont-ils encore autant de mal à attirer, intégrer ou fidéliser de nouveaux bénévoles ?
Je l’ai déjà un peu évoqué.
Il y a d’abord la méconnaissance du fonctionnement associatif. Il y a aussi la peur de l’engagement chronophage.
Mais il y a peut-être aussi un défaut de méthode de la part des équipes dirigeantes en place, souvent par manque de temps, ou par une gestion des priorités qui ne consacre pas suffisamment de ressources au recrutement de bénévoles.
Partout, on entend qu’il n’y a pas assez de bénévoles, ou que ce sont toujours les mêmes qui font tout.
C’est une réalité, et un paradoxe.
Car on a de plus en plus besoin de bénévoles pour répondre aux nouvelles missions demandées aux clubs. Mais, dans le même temps, on ne se pose pas suffisamment souvent la question : qu’est-ce que nous mettons concrètement en œuvre pour recruter, et encore moins pour fidéliser les bénévoles ?
La réflexion approfondie sur les missions, allant jusqu’à la rédaction de fiches de mission vivantes, qui doivent s’enrichir au fur et à mesure, me semble de nature à faciliter les choses, à condition que l’on arrive à y consacrer le temps nécessaire.
Mais au-delà de ces outils utiles, l’enrichissement de la cohorte de bénévoles doit être une obsession quasi permanente, une veille de tous les instants, pas seulement au moment où on en a besoin.
Par exemple, il faut être attentif aux parents qui accompagnent leurs enfants à l’activité et restent parfois en observateurs. Pourquoi ne pas discuter avec eux, les approcher, commencer à tisser des liens, jusqu’à leur proposer d’aider le moment venu ?
Autre exemple : on néglige souvent de faire appel aux parents des jeunes adhérents pour donner un coup de main sur la fête annuelle ou sur un événement ponctuel. Ce sont pourtant autant d’occasions de commencer à les intégrer à la vie du club.
Cela peut sembler une évidence, mais d’expérience, ce n’est pas systématiquement fait.
J’ai toujours été frappé que l’on organise, à juste titre, des réunions thématiques sur la gestion financière, l’encadrement sportif, le matériel pédagogique, le textile ou encore la digitalisation, alors que j’ai rarement vu des réunions dédiées au bénévolat au sens large, qui constitue pourtant la sève de l’association.
Je ne suis pas loin de penser que le bénévolat est souvent l’angle mort de la vie d’une association sportive.
On a bien conscience qu’il est indispensable, mais dans le même temps, on consacre finalement peu de ressources, principalement en temps, à l’organiser et à le faire vivre.
De mon point de vue, il devient absolument indispensable que les associations sportives mettent en place, lorsqu’elles atteignent une taille critique, une fonction transversale “bénévolat”, incarnée par un “bénévole des bénévoles”, pourquoi pas épaulé par un service civique.
Sa mission exclusive serait de décliner sur le terrain tous les aspects “ressources humaines” liés au bénévolat.
La fonction RH est fondamentale dans une entreprise classique. Pourquoi ne le serait-elle pas dans une association, d’autant plus lorsqu’elle repose sur le volontariat ?
Comment éviter qu’un club repose toujours sur les mêmes dirigeants ou bénévoles historiques ?
C’est une problématique complexe.
Il s’agit d’un schéma classique : un club ou une section sportive porté par une, deux ou trois personnes, qui s’en plaignent compte tenu de la charge de travail inhérente, mais qui, dans le même temps, par leur posture, leur engagement visible, voire leur volonté de faire comme ils en ont envie, effraient les éventuels volontaires qui pourraient venir les soutenir ou les épauler.
C’est souvent le serpent qui se mord la queue.
Il n’y a pas de solution miracle, si ce n’est de les convaincre qu’il s’agit d’un mauvais calcul, et que le rôle premier d’un président est, outre de représenter le club, d’assurer son développement mais surtout sa pérennité.
Or, sans profondeur humaine dans une association et sans délégation, celle-ci peut rapidement stagner ou se retrouver en risque majeur, voire en danger de mort.
Je dramatise un peu, mais je suis convaincu que c’est une réalité.
Comment faire entrer progressivement des parents, anciens licenciés ou sympathisants dans la vie du club, sans leur donner l’impression qu’ils vont devoir tout porter d’un coup ?
Comme je l’ai dit précédemment, la structuration du bénévolat doit être une obsession quasi permanente, une veille de tous les instants, pas seulement au moment où on en a besoin ou en début de saison.
La première piste est peut-être de connaître le mieux possible les adhérents, les parents d’adhérents ou les sympathisants.
Quelles sont leurs expériences ? Leurs savoir-faire ? Leurs compétences ?
Les échanges, la discussion ou le bavardage sont des outils qu’il ne faut pas négliger.
D’expérience, j’ai souvent été agréablement surpris : lorsque l’on demande un avis ou un coup de main à quelqu’un, il n’est pas rare qu’il réponde positivement avec bienveillance. Et s’il ne veut pas ou ne peut pas, ce n’est pas grave.
Pour caricaturer, on devrait trouver les moyens de se poser la question suivante : en quoi chaque adhérent ou sympathisant du club peut-il apporter ce qu’il a à apporter à l’œuvre collective que constitue un projet club ?
J’ai bien conscience que la mission est immense. C’est bien pour cela que définir une mission dédiée, et une personne qui l’incarne, est une piste à explorer.
Qu’est-ce qu’un club doit mettre en place concrètement pour que chacun sache ce qu’il a à faire, sur quel périmètre, avec quel niveau de responsabilité ?
La question est intéressante et fondamentale.
Ce n’est pas parce que l’on veut associer plus de personnes à la vie du club que leur action doit être indépendante, déconnectée, ou ne pas se rattacher à la politique générale du club.
Ceux qui rejoignent le club en tant que bénévoles doivent adhérer au projet, à sa philosophie, à ses valeurs et aux objectifs qui le définissent.
En discuter, c’est bien. Mais fournir un document écrit, c’est mieux.
C’est un garde-fou pour le club et c’est rassurant pour le bénévole. Cela a aussi l’avantage de matérialiser le sérieux du club.
Celui-ci peut prendre, par exemple, la forme d’un livret d’accueil du bénévole.
Il peut inclure :
La professionnalisation d’un club aide-t-elle les bénévoles, ou peut-elle parfois créer une distance avec le projet associatif ?
Le périmètre d’intervention grandissant des clubs a logiquement conduit à leur professionnalisation.
Cela a commencé par les fonctions sportives, mais s’étend maintenant aux fonctions administratives, financières et de ressources humaines.
Lorsque je suis arrivé au SCUF, il y avait moins de 10 fiches de paie, toutes à vocation de pur encadrement sportif. En arrivant, j’étais le seul salarié dans des fonctions centrales.
Lorsque j’ai quitté le club pour faire valoir mes droits à la retraite le 1er janvier dernier, il y avait 52 fiches de paie, dont 8 dans des fonctions centrales.
Dans le même temps, le club est passé de 1 450 à près de 5 000 adhérents, et de 7 à 12 sections sportives.
Cela illustre le changement profond de l’écosystème des clubs sportifs amateurs.
Parallèlement, il a fallu trouver des modes de fonctionnement inédits entre des salariés qui travaillent à plein temps et des bénévoles qui ont un temps à consacrer forcément restreint, en particulier avec le bureau directeur.
Chacun devait trouver un équilibre dans les modes de décision et les périmètres de compétences.
J’avais une expérience en tant que bénévole. Cela m’a aidé à trouver le bon équilibre.
Pour moi, la ligne de commandement était claire. Le bureau directeur élu avait évidemment le dernier mot en matière de décisions stratégiques.
Ma fonction de direction générale me positionnait en interface entre le bureau directeur et les autres salariés.
Vis-à-vis du bureau directeur, j’avais un devoir d’information la plus complète possible en amont des décisions. Je devais l’éclairer et être force de proposition.
Mais en dernier ressort, c’est lui qui décidait.
Je mettais ensuite ma force de travail à la mise en œuvre, en coordonnant les autres salariés. Avec les autres salariés, nous étions le bras armé des décisions du bureau.
De la même manière, avec les autres bénévoles, nous nous mettions autant que possible à leur service et au soutien de leurs actions et projets, en veillant à les aider concrètement sans prendre tout en charge.
C’est un équilibre subtil.
Ma fonction avait une dimension managériale importante, car la dissymétrie du temps disponible entre les salariés et les bénévoles pouvait parfois être source d’incompréhension et de potentiels conflits.
Pédagogie, diplomatie, dialogue, disponibilité, mais aussi convictions argumentées, étaient mon quotidien.
Ça n’a pas trop mal marché au regard du développement du club.
J’insisterai sur ce point de vigilance dans les relations entre l’équipe bénévole et une équipe de salariés : il me semble indispensable, à partir du moment où il y a plusieurs salariés, que l’un d’entre eux endosse cette fonction managériale de coordination.
La dissymétrie du temps disponible entre les bénévoles et les salariés peut très vite engendrer de la démotivation de la part des salariés et de la frustration de la part des bénévoles.
Quel rôle peuvent jouer les salariés, alternants ou services civiques dans l’organisation, l’animation et la mobilisation des bénévoles ?
De mon point de vue, les salariés, alternants ou services civiques ont évidemment un rôle important à jouer dans l’organisation, l’animation et la mobilisation des bénévoles.
Je reprendrai volontiers l’image du “bras armé”.
Ils doivent mettre à disposition des bénévoles leur force de travail, notamment en formalisant les outils utiles à la mise en œuvre des actions.
Par manque de temps, la culture de l’écrit n’est pas souvent un réflexe naturel dans les associations sportives. C’est une faiblesse.
C’est notamment dans ce domaine que les salariés peuvent apporter de la valeur ajoutée, en recueillant les informations et en formalisant la base de connaissance, la documentation, les check-lists, les vade-mecum, afin que ceux-ci perdurent et ne s’évaporent pas avec le temps.
Dans beaucoup de clubs, énormément de savoirs reposent dans la tête de quelques personnes. Comment mieux transmettre les méthodes, les habitudes et les réflexes aux nouveaux dirigeants ?
Je ferai la même réponse que précédemment.
La culture de l’écrit, ou plus généralement de la transmission, n’est pas naturelle dans l’écosystème associatif.
On peut d’ailleurs imaginer d’autres médias de transmission, comme des vidéos, si la compétence existe en interne.
Là encore, les salariés ont un rôle à jouer, et les outils digitaux disponibles, comme le cloud, me semblent ouvrir des perspectives.
La transmission est un enjeu et un défi.
Lorsqu’il a fallu transmettre mon expérience et ce que je savais à mes successeurs, mais aussi au bureau directeur, cela a été programmé sur un an et demi.
Sur chacun de mes domaines de compétences et d’intervention — finances, ressources humaines, digitalisation, relations institutionnelles, partenariats, subventions et appels à projets —, j’ai rédigé et partagé en face-à-face un vade-mecum thématique, dont le plus mince devait faire 25 pages.
J’en suis assez fier, car cela a l’air de fonctionner.
Après ton parcours au SCUF, comment souhaites-tu aujourd’hui transmettre ton savoir et ton expérience aux dirigeants de clubs ?
Lorsque le moment de la retraite est arrivé, il s’est aussi accompagné d’un changement d’environnement géographique, avec un départ vers la terre de mes aïeux, la Bretagne.
Si je n’avais pas fait ce choix, je me serais sans doute mis à disposition de mon club de cœur.
Je me dis cependant que si mon expérience peut être utile à d’autres dans cet univers du sport et des clubs que j’adore, je le ferai avec plaisir.
Je ne mets pas de barrière : cela peut être de la formation, du diagnostic, de l’accompagnement, du conseil ou du partage d’expérience.
Autant de sujets sur lesquels je n’ai cessé de réfléchir et que j’ai pu expérimenter dans un club omnisports, où chacune des douze sections avait ses spécificités, mais aussi des fondamentaux communs.
Quel conseil donnerais-tu à un président ou à une équipe dirigeante qui sent que son club tient aujourd’hui sur trois ou quatre personnes ?
D’ouvrir leurs chakras et de profiter de l’intersaison pour prendre le temps d’organiser un “séminaire”, pourquoi pas autour d’un barbecue, pour échanger avec recul et sérénité, hors des contraintes du quotidien, sur les moyens d’ouvrir le club à d’autres bénévoles et de planifier quelques actions simples, comme des réunions de pré-rentrée.
Si tu devais résumer en une idée ce que les clubs doivent changer dans leur rapport au bénévolat dans les prochaines années, ce serait quoi ?
Faire de la relance ou du développement du bénévolat le cœur de leur stratégie.
Ce n’est pas antinomique avec l’inéluctable professionnalisation des clubs qui veulent se développer ou se pérenniser. Au contraire, c’est complémentaire.
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