Dans le premier épisode, nous avons posé les bases de la Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO) et montré pourquoi elle peut devenir un véritable levier pour dynamiser le projet associatif du club mais aussi consolider fortement son modèle économique.
Mais la question qui suit est : Comment passer des bonnes intentions aux actions concrètes ?
Car s’engager dans une démarche RSO ne consiste pas à multiplier les initiatives, ni à empiler les bonnes idées. L’enjeu est de savoir où agir, pourquoi agir, avec qui et comment mesurer les résultats obtenus.
Pour un club sportif, cette mise en action peut suivre une démarche simple et progressive, articulée autour de trois étapes : préparer, consulter, puis choisir et programmer.
La démarche RSO gagne à être portée par une équipe pluridisciplinaire, et pas uniquement par un référent. L’objectif est de faire de la RSO un projet collectif et éducatif du club.
Identifier un référent RSO et sensibiliser dirigeants, éducateurs, bénévoles et licenciés à la démarche.
Impliquer les jeunes permet de développer leur sens civique, leur autonomie, leur capacité à travailler en équipe et leur engagement dans la vie du club.
Les étudiants peuvent également apporter des compétences et un savoir-faire utile : gestion de projet, communication, RS, environnement, analyse de données, événementiel, etc.
La première erreur serait de commencer immédiatement par choisir des actions.
Avant de décider, il faut prendre le temps de regarder la réalité du club et celle de son territoire.
Le diagnostic permet de dresser un état des lieux de la maturité du club et d'identifier les principaux enjeux auxquels il peut contribuer.
Pour structurer cette réflexion, six grands domaines peuvent être explorés :
Pour chacun de ces domaines, le club peut se situer sur une échelle simple : 0 — inexistant, 1 — ponctuel, 2 — engagé.
L’objectif n’est pas d’obtenir une note parfaite. Il s’agit surtout de faire émerger les sujets sur lesquels le club a envie et capacité d’agir.
Une démarche RSO efficace ne peut pas être pensée uniquement depuis le bureau du président ou du conseil d’administration.
Le club fait partie d’un écosystème.
En interne, les dirigeants, salariés, éducateurs, bénévoles, licenciés et, lorsque cela est pertinent, les parents peuvent être associés à la réflexion.
À l’extérieur, le club peut également s’appuyer sur les collectivités, établissements scolaires, partenaires, fournisseurs, associations locales, comités sportifs, acteurs sociaux et médico-sociaux ou encore habitants du territoire.
Mais attention : il n’est pas nécessaire de consulter tout le monde.
Le diagnostic doit rester proportionné à la taille du club, à ses capacités d’organisation, aux enjeux identifiés et aux moyens disponibles. Un diagnostic externe ciblé et bien mené sera souvent plus utile qu’une consultation exhaustive difficile à exploiter.
Une consultation n’a de valeur que si les personnes interrogées disposent d’un minimum de compréhension du sujet.
Il est donc utile de transmettre en amont quelques données et éléments de contexte : évolution démographique, caractéristiques socio-économiques du territoire, pratique sportive, éloignement de certains publics, mobilité, santé, isolement, équipements existants, tissu associatif local ou initiatives déjà présentes.
Mais il faut trouver le juste équilibre.
Trop peu d'informations, et les réponses risquent de refléter uniquement les préoccupations personnelles de chacun.
Trop d’informations, et notamment un diagnostic déjà totalement construit, et l’on risque d’orienter les réponses vers les conclusions que le club souhaite lui-même faire émerger.
La bonne approche consiste donc à acculturer sans influencer.
On donne aux acteurs les clés pour comprendre les enjeux, mais on leur laisse la possibilité de construire leur propre regard.
Une fois les acteurs informés, vient le temps de la consultation.
Le document propose notamment de travailler à partir de trois questionnaires construits sur une base commune :
Cette consultation doit permettre de comprendre ce qui est apprécié dans le club, ce qui pourrait évoluer, les publics auxquels le club pourrait davantage s’adresser et les enjeux considérés comme prioritaires.
Les questions peuvent par exemple porter sur l’accessibilité de la pratique, la santé et le bien-être, le lien social, l’égalité, le bénévolat, les relations avec le territoire, l’environnement ou encore les mobilités.
L’intérêt de cette démarche est essentiel : la RSO devient alors un projet collectif plutôt qu’une démarche portée par quelques personnes.
Et les réponses peuvent faire émerger des attentes auxquelles le club n’avait pas nécessairement pensé.
Après le diagnostic et la consultation vient le moment le plus délicat : faire des choix.
Un club peut avoir beaucoup d’idées : organiser un tournoi inclusif, réduire ses déchets, favoriser les déplacements responsables, développer des actions de santé, renforcer le bénévolat, améliorer l’accès des personnes en situation de handicap…
Mais les ressources d’un club sont limitées.
La question n’est donc pas seulement : « Qu’aimerions-nous faire ? »
Elle doit aussi devenir : « Sur quels sujets pouvons-nous réellement avoir le plus d’impact ? »
Pour aider les clubs à prioriser leurs actions, une matrice d’impact permet de croiser deux dimensions :
Le besoin du territoire et la capacité d’action du club.
Quatre situations peuvent alors apparaître.
Après avoir questionné les différents acteurs, nous disposons les réponses et propositions faites en termes d’actions dans cette matrice.
Une fois les priorités identifiées, il faut passer du concept à l’organisation concrète.
Chaque engagement doit pouvoir être traduit dans une fiche action RSO.
Cette fiche précise notamment :
Prenons un exemple : « Sport pour toutes et tous ».
L’objectif peut être de rendre la pratique sportive accessible aux publics éloignés du sport.
L’action peut alors combiner plusieurs leviers : tarification solidaire, partenariats avec des structures sociales, créneaux adaptés aux personnes en situation de handicap, aux seniors ou aux familles, formation des éducateurs et accueil personnalisé.
Mais surtout, le club doit définir dès le départ comment il saura si l’action fonctionne.
Par exemple :
C’est cette combinaison entre objectif, action, responsabilité et mesure qui transforme une intention en véritable projet RSO.
Agir ne signifie pas nécessairement tout inventer.
Avant de lancer une action, il peut être particulièrement utile d’observer ce que font d’autres clubs, associations ou acteurs du territoire.
C’est le principe du benchmark.
On peut rechercher des initiatives RSO réalisées dans sa discipline, dans son secteur géographique, mais aussi élargir la recherche à d’autres sports et même à des secteurs non sportifs.
Une veille active, notamment sur les réseaux sociaux professionnels, peut également permettre d’identifier des acteurs spécialisés et de découvrir de nouvelles pratiques.
Cette ouverture présente un double avantage : s’inspirer de ce qui fonctionne déjà et éviter de partir de zéro.
Certaines actions seront à la portée du club. D’autres nécessiteront de construire des alliances.
Le diagnostic territorial réalisé au départ peut justement permettre d’identifier les acteurs susceptibles d’accompagner le projet.
Associations locales, structures sociales, établissements scolaires, entreprises, partenaires privés ou acteurs institutionnels peuvent apporter des compétences, des ressources ou leur capacité à toucher certains publics.
Le partenariat n’est donc pas un « plus » de la démarche RSO : il peut être une condition de sa réussite.
Une action RSO doit être suivie.
Mais mesurer ne signifie pas seulement produire des chiffres pour remplir un tableau de bord.
Il faut être capable de répondre à une question simple :
« Qu’est-ce que cette action a concrètement changé ? »
Cette mise en récit de l’impact permet aux licenciés, bénévoles, partenaires et collectivités de mieux comprendre pourquoi leur mobilisation est utile. Cet élément de communication est fondamental !
Une démarche RSO ne doit surtout pas rester enfermée dans un document stratégique.
Elle doit vivre dans le club.
Le Totem RSO proposé dans la démarche est un outil visuel permettant d’afficher les actions engagées et leur niveau d’avancement.
Il peut prendre la forme d’un panneau, d’une affiche ou d’un tableau de bord numérique.
L’idée est simple : rendre visible la progression collective.
Ce type d’outil permet de transformer la RSO en une dynamique collective et visible.
Dernier élément, mais pas le moindre : la communication.
Une action qui reste invisible peut difficilement mobiliser de nouveaux acteurs.
Communiquer sur sa démarche permet de valoriser les efforts accomplis, renforcer la confiance des partenaires et financeurs, mobiliser de nouveaux bénévoles ou licenciés et donner envie à d’autres acteurs de s’engager.
Réseaux sociaux, newsletter, site internet, affichage au club, bilan partenaires ou encore candidatures à des labels et distinctions peuvent être mobilisés.
Mais là encore, une règle est essentielle :
ne communiquons pas uniquement sur ce que nous avons fait ; communiquons sur ce que cela a changé.
C’est cette traduction de l’action en impact concret qui donne du sens à la démarche et permet aux parties prenantes de se l’approprier.
Construire une démarche RSO opérationnelle, ce n’est finalement pas chercher à faire toujours plus.
C’est faire mieux, ensemble, et là où l’impact peut être le plus important.
La méthode proposée par Olivier Abdellaoui repose sur trois étapes :
1. Préparer
Observer le club et son territoire grâce au diagnostic RSO.
2. Consulter
Informer les parties prenantes, recueillir leurs regards et faire émerger des priorités partagées.
3. Choisir et programmer
Croiser les besoins du territoire avec la capacité d’action du club, prioriser les engagements, identifier les partenaires et formaliser les actions.
Puis vient le temps de mesurer, communiquer et faire vivre la démarche.
La RSO devient alors bien plus qu’une succession d’actions.
Elle devient une manière de faire évoluer le club, de renforcer son utilité sociale et territoriale et de donner davantage de sens à son projet associatif.
La question n’est donc plus : « Que pourrions-nous faire ? »
Mais bien :
« Sur quel enjeu pouvons-nous agir, ensemble, pour produire le plus d'impact ? »
C’est précisément à partir de cette question que commence la mise en action d’un véritable projet RSO.
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